張勇的管理章法：
“每一個(gè)工會(huì )會(huì )員都必須明白一個(gè)基本道理，我們不是在執行公司命令去關(guān)心員工，而是真正意識到我們都是人，每個(gè)人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個(gè)關(guān)心基于一種信念，那就是‘人生而平等’?！?/span>
“海底撈選員工標準很多，但原則很簡(jiǎn)單，就是不怕吃苦的好人。比如，海底撈的員工要誠實(shí)肯干，要能快速準確和禮貌地對客人服務(wù)；要能發(fā)現顧客的潛在需求，不僅會(huì )用手，還要會(huì )用腦去服務(wù)；不能賭博，還要孝順?！?/span>
“我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個(gè)管理者非要等這些數據出 來(lái)才知道生意的好壞，那黃瓜菜不就涼了。這就等于治理江河污染，不治污染源，總在下游搞什么檢測、過(guò)濾、除污泥，有什么用？”
“公司把結果指標作為目標分解到每個(gè)部門(mén)和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵和懲罰的做法，聽(tīng)起來(lái)科學(xué)、很有道理，但做起來(lái)太難了。因為企業(yè)績(jì)效是所有員工協(xié)作 勞動(dòng)的結果。每個(gè)部門(mén)和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會(huì )撿了芝麻掉了西瓜，甚至考歪了。我說(shuō)的懂 行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人?！?/span>
“我們不多開(kāi)店，不是因為沒(méi)有錢(qián)，而是缺少合格的人。大街上招來(lái)的人，要經(jīng)過(guò)培訓，才有可能成為符合海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的回報。我們每年開(kāi)多少店，首先是看能訓練出多少合格的干部和骨干員工，然后才看手里有多少可開(kāi)新店的錢(qián)；這么多年我們手里的錢(qián)總是綽綽有余?！?/span>
“人生而平等?！彼拇ê５讚撇惋嫻煞萦邢薰緞?chuàng )始人兼董事長(cháng)張勇對這句話(huà)特別有體悟。他小時(shí)候就讀到過(guò)，先是從法國哲學(xué)家盧梭的著(zhù)作里，后來(lái)是從美國第三任總統托馬斯·杰佛遜的《獨立宣言》里，然后印象深刻。
這句話(huà)到底說(shuō)明了什么？張勇思索了長(cháng)久后的答案是：“天賦平等的人權和尊嚴。一個(gè)社會(huì )的公平太復雜了，有些事我實(shí)在搞不明白，也管不了，但在海底撈，我能說(shuō)了算，我要盡量追求我認為的公平?！?/span>
張勇，從一個(gè)拖拉機廠(chǎng)工人做起。1994年時(shí)，開(kāi)張了他人生中的第一家火鍋小店。極簡(jiǎn)的開(kāi)頭卻并沒(méi)有極簡(jiǎn)地結束。15年過(guò)后，他將這家火鍋小店發(fā)揚光大， 做成火鍋界的傳奇，甚至還成為哈佛商學(xué)院的授課案例。如今，海底撈在他的“平等學(xué)”中成長(cháng)為一家擁有1萬(wàn)余名員工、60家直營(yíng)分店、2010年年營(yíng)業(yè)額近 15億元人民幣的大企業(yè)。
火鍋外賣(mài)
火鍋當屬中國餐飲界絕對的“老大”。它不分地域，不分時(shí)令，永遠有讓人對它垂涎三尺的本事。張勇剛開(kāi)火鍋小店的時(shí)候，在無(wú)法統計的中國火鍋店里，海底撈只是其中最微不足道的一員。對于現在讓火鍋食客們趨之若鶩的“外賣(mài)”，原本也是不經(jīng)意發(fā)生的。
開(kāi)店初期，有一天，一位張勇相熟的鄉下老鄉進(jìn)城，到店里吃飯，張勇看見(jiàn)他鞋很臟，便安排伙計給他擦了擦，這讓客人非常感動(dòng)。從這時(shí)起，海底撈便有了一項 “免費擦鞋”服務(wù)。又一次， 海底撈店樓上的一位大姐，對張勇店里的辣醬贊不絕口，張勇便將一瓶辣醬送到她家里，并告訴她以后需要時(shí)可以隨時(shí)讓海底撈送去。于是，到了1998年，海底撈的第二家分店開(kāi)張之后，火鍋開(kāi)始慢慢變成了外賣(mài)。
海底撈正式開(kāi)始將火鍋外賣(mài)作為大規模業(yè)務(wù)其實(shí)是在2010年之后。那一年，隨著(zhù)北方區的經(jīng)營(yíng)全面穩定，張勇將火鍋外賣(mài)正式提上日程。最先全面試水的是北京店。海底撈對外作出了承諾：四環(huán)之內1.5個(gè)小時(shí)送餐，五環(huán)之內2小時(shí)送餐?！跋褶r家樂(lè )一樣，一邊放松一邊享受?！边@是這項服務(wù)初步的含義。
最開(kāi)始，雖然理念吸引人，但執行力尚屬謹慎。亦如海底撈往常的做法一樣，盡管成立了外賣(mài)項目組，設立了400電話(huà)呼叫中心，海底撈依然沒(méi)有打出任何廣告， 基本沒(méi)有宣傳—這也是張勇經(jīng)營(yíng)海底撈中最樸素的一面。他用一種近乎“誠惶誠恐”的謹慎行走在“冒進(jìn)式”的中國市場(chǎng)中，連一項新增服務(wù)都會(huì )做得小心翼翼。
直到8月份，有人將從海底撈叫的火鍋外賣(mài)圖文并茂地貼上了正當興起的微博—“有圖有真相：五點(diǎn)叫的海底撈外賣(mài),五分鐘前外賣(mài)員道著(zhù)歉說(shuō)堵車(chē)耽擱了,然后滿(mǎn) 面笑容地開(kāi)始進(jìn)屋給擺桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、蔥花、鍋、臺布、圍裙一應俱全。請注意角落那個(gè)大垃圾桶及大垃圾袋,那也是一塊兒拿過(guò)來(lái)的?！闭?食客和網(wǎng)友這種自發(fā)式的轉發(fā)，到后來(lái)，演變成了眼下正為流行的“海底撈體?！?/span>
來(lái)者是客
“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有時(shí)也去爬爬山?！边@是張勇最大的生活理想。所以，雖然他最近很忙，奔波于國內國外，但因為這樣的生活理念，張勇一直匪夷所思地“游離”于海底撈的經(jīng)營(yíng)之外。
甚至有人說(shuō)，張勇壞了行業(yè)規矩，對一線(xiàn)員工的信任簡(jiǎn)直讓人無(wú)法相信。不同于行業(yè)苛刻的服務(wù)員標準，海底撈的一線(xiàn)普通員工，即“服務(wù)員”有著(zhù)給客人自行打折和免單的權力—不用先行匯報。這等于海底撈的服務(wù)員都是行業(yè)內經(jīng)理—這種效力在其它所有餐館只有經(jīng)理級別才可以執行。
不僅如此，張勇還從不要求員工“笑”，準確地說(shuō)， 是他不要那種規定之后的 “笑”。他認為，真正的笑才算笑，而要做到這點(diǎn)，必須滿(mǎn)足了兩個(gè)條件：激情和滿(mǎn)足感。因此，他倡導親情式的管理。從事餐飲業(yè)，本來(lái)就被視為“低人一等”， 對張勇來(lái)說(shuō)，來(lái)者是客。不管是誰(shuí)，員工還是食客，都是客。食客是就餐的客人，需要員工來(lái)服務(wù)，而員工是服務(wù)食客的人，需要他和海底撈來(lái)服務(wù)。
于是，海底撈的員工有免費的房間住，有專(zhuān)門(mén)的保姆照顧一日三餐和日常生活，有正常的上下班時(shí)間。不僅如此，海底撈的員工住房還統一為住宅小區的兩、三居室，在房間設施和工作距離上也有著(zhù)嚴格規定，比如居住地點(diǎn)距離工作地點(diǎn)步行不能超過(guò)20分鐘，如果夫妻同工，就會(huì )配備單間??張勇有著(zhù)這樣一筆帳，在海底撈，平均一個(gè)門(mén)店員工的住宿，一年花費為50萬(wàn)。
為了進(jìn)一步調動(dòng)員工的積極性，張勇還規定海底撈每個(gè)月給大堂經(jīng)理、店長(cháng)以上干部和優(yōu)秀員工父母寄數百元錢(qián)，理由是這些身在農村的老人沒(méi)有養老保險，甚至還設立了專(zhuān)項基金，每年會(huì )撥100萬(wàn)用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然海底撈員工的工資并沒(méi)有多高，但這樣一來(lái)員工的幸福感大大增加。而如果員工要離 職創(chuàng )業(yè)，海底撈同樣也會(huì )有相應獎勵和啟動(dòng)資金用作感謝??
張勇的實(shí)質(zhì)管理似乎只體現在這些方面。他一方面小心謹慎地呵護著(zhù)海底撈15年來(lái)發(fā)展下來(lái)的積淀，拒絕大幅擴張就是為了做到每一步都能十足把握所做的一切； 另一方面，他遠遠地游離于海底撈的具體經(jīng)營(yíng)之外，只是從制度上對各個(gè)環(huán)節做了一個(gè)核心保障。而所有這一切，張勇都是為了增強員工的認同感和歸屬感。在他看來(lái)，只有當員工對企業(yè)產(chǎn)生自發(fā)的認同和歸屬感，才會(huì )真正快樂(lè )地用心做事，才會(huì )透過(guò)這些一線(xiàn)員工傳遞和感染出海底撈的價(jià)值理念。這也是張勇對人生的理想信念 —“人生而平等”的最真實(shí)實(shí)踐。
近日，張勇途奔于中國和美國，海底撈即將在美國開(kāi)張它的第一家海外分店。在太平洋彼岸，張勇已經(jīng)把自己對“平等”的體悟延續到了世界上最奉行它的國度。
